Директор отдела продаж перевод

Оглавление:

Управление активным отделом продаж

Интервью с бизнес-тренером по продажам Евгением Колотиловым. Евгений уже много лет занимается обучением продавцов и руководителей отделов продаж активным продажам. Он является автором книг бестселлеров «Техника продаж крупным клиентам». «Клиенты на халяву». «Удвоение личных продаж», «100 подсказок менеджеру по продажам», а так же экспертом федеральной программы «Ты предприниматель».

В прошлом Евгений сам управлял отделом продаж из 80 ти сотрудников, который он построил с нуля. Сегодня он поделится своим опытом управления «Активным отделом продаж» с читателями нашего журнала.

Интервью опубликовано в журнале «Новости менеджмента», март 2013

Евгений, когда мы говорим активный отдел продаж, что имеется ввиду? Какие функции у этого отдела?

Начнем того, что в моем понимании любой отдел продаж по умолчанию должен быть активным. Как вы себе представляете «пассивный отдел продаж»? Это не отдел продаж, это группа сотрудников, которые обрабатывают заявки от клиентов. Другое дело, что по факту, многие отделы продаж многих компаний именно таковыми и являются. Когда меня приглашают как бизнес-тренера для проведения корпоративного тренинга, довольно типичной ситуацией является, когда мне говорят: у наших продавцов потухли глаза, они новым клиентам не звонят, работают только со старыми, сделайте с нашими продавцами что-нибудь.

Иными словами активный отдел продаж, это отдел, где продавцы мотивированы на продажи, они не сидят на месте, а активно занимаются продажами. Причем это не только поиск новых клиентов. Это и продажи новых продуктов и услуг существующей клиентской базе. Это возврат клиентов которые перестали с вашей компанией работать. Это «дожим» клиентов, которые проявили интерес но по каким то причинам откладывают покупку. Это продажа клиентам которые сами позвонили к вам в офис, но не определились с выбором. Это UP-sell, Cross-sell, Down-sell, работа над увеличение маржи, работа с частотой покупки и многое другое.

Активный отдел продаж можно отстроить так, чтобы он не нуждается в контроле?

По опыту любой активный отдел продаж становится пассивным, как только руководитель перестает его контролировать. Системы выстраивать можно и нужно, но полностью уйти от контроля вы не сможете. Люди это всегда люди, а им свойственно расслабляться как только появится такая возможность, к продавцам это относится в полной мере. Надеяться на «сознательность» продавцов наивно и бесполезно.

Какие ошибки допускают чаще всего руководители отдела продаж?

Ой, этих ошибок так много, что сложно даже решить с какой именно начать. Пожалуй самая распространенная ошибка, это когда начальник отдела продаж не находится в одном помещении с продавцами. В этой ситуации уверяю вас, за его спиной происходит много чего интересного, о чем он даже не догадывается. Это и воровство (оформил заказ как будто предоставил скидку, а на самом деле договорился с клиентом и «распилил» ее), это безделье, саботаж, компьютерные игры и поиск себе лучшей работы, и т.п. Кроме того, находясь в одном помещении с продавцами руководитель всегда имеет возможность оперативно помочь, указать на ошибки, подбодрить и т.п.

Вторая ошибка, это когда начальник отдела продаж перестает воспринимать себя как продавца. Он говорит «я уже заслужил право не заниматься продажами». А вообще то руководитель должен личным примером вдохновлять команду. Сам иногда делать «холодные звонки», устраивая показательный мастер-класс для своих сотрудников. Естественно начальник не должен конкурировать с подчиненными за конкретных клиентов — но в любом случае, собственные клиенты у него должны быть.

Третья ошибка это концентрироваться на самых слабых продавцах. Это когда руководитель думает, что с теми кто и так продает много нечего время терять, подтянуть бы отстающих. На самом деле вы гораздо больше заработаете денег, если будете уделять внимание сильным. Сильные станут еще сильнее и принесут вам гораздо больше денег.

Еще одной ошибкой является дать новому сотруднику базу неактивных (ушедших от вас) клиентов, чтобы он занимался их реанимацией. Это может показаться хорошей идеей, и, кстати вернуть этих клиентов не так уж и сложно, только делать это должен опытный менеджер. Многие из этих клиентов перестали с вами работать не просто так, а по какой то весомой причине. Вы или поставили им брак, или затянули со сроками, или кто-то в вашей компании им нагрубил. В любом случае новый сотрудник получит от этих клиентов кучу негатива о вашей компании и очень скоро этот негативный настрой передастся и ему, у него опустятся руки и он просто решит что работает в компании которая только и делает, что «косячит»

Так же очень распространено, когда принимают на работу нового сотрудника, и не уделяют ему на первых порах должного внимания. Это похоже как будто человека учат плавать методом выкидывая за борт лодки — если выплывает, значит выплывет. А вообще то выплыло бы гораздо больше людей, если уделил больше внимания их обучению.

И кстати, большинство компании очень много обучает продавцов продукту, но очень мало кто обучает продавца, как именно продавать. А вообще то должны быть и тренинги, и подробные инструкции, шаблоны, скрипты для различных ситуации общения с клиентами.

Еще ошибка — относиться ко всем сотрудникам одинаково. Это как минимум несправедливо. Все люди разные. Каждый уникален по своему, и строить всех под одну гребенку — значит проявить управленческую глупость.

Ошибкой является отсутствие планирования, когда говорят «продавайте как можно больше». Но без ориентиров и четко поставленных целей продажи всегда будут низкими, уверяю вас.

А верх глупости — принимать менеджера по продажам и платить ему голый оклад без процентов. Скажете так не бывает? Еще как бывает, наблюдал такое не раз.

А как вы относитесь к разделению продавцов на охотников и фермеров, чтобы одни искали клиентов, а другие работали потом с этими клиентами?

Это более чем рабочая модель. На нее переходит все больше и больше компаний. Продавцам при такой схеме работы можно платить меньше, они становятся заточенными под один конкретный навык, и кстати при такой схеме уменьшается текучка.

А существующий отдел продаж на эту модель работы как перевести?

Очень просто — посмотреть у кого из продавцов в отделе лучше получается находить новых клиентов — его переводим в «охотники», а у того, кто более ориентирован на построение отношений — в фермеры. Либо можно создать альтернативный отдел продаж, где будет внедрена данная схема.

Если говорить об инструментах контроля за отделом продаж, что это может быть?

Во первых это прогноз продаж, который позволяет отслеживать заранее динамику работы с перспективными клиентами, чтобы определять кому из менеджеров нужна в первую очередь помощь и ресурсы. Во вторых это график «воронки продаж». В простейшем виде он отражает количество звонков, количество назначенных встреч, количество заключенных договоров за неделю. Когда мы видим что у какого то продавца низкие продажи, мы можем посмотреть: может он мало звонит новым клиентам и причина в этом. Или звонит много, но вы видите что в графике мало назначенных встреч и значит нам нужно помочь ему научиться делать это. Или вы видите, что он назначает много встреч — но не заключает контракты, значит с таким продавцом надо съездить на несколько таких встреч и указать ему на его ошибки.

Так же нужно отслеживать маржинальность. Если какой то менеджер продает много, но делает это благодаря высоким скидкам, маржа маленькая, прибыль то же — значит его нужно обучить работать с ценовыми возражениями клиентов и навыку ведения переговоров по цене.

Для сотрудников которые только-только пришли работать к вам идеальной выглядит форма отчета за день — что делал/ что сделал/ вопросы ко мне. Сотрудник каждый день заполнят вечером такой отчет и отправляет руководителю. Вообще я раньше думал что колонки «сделал» и «делал» — это одна колонка, но по факту есть огромная пропасть между делать и сделать.

Вообще таких инструментов контроля и управления великое множество, я на своих тренингах даю около 30-ти разных инструментов на выбор, чтобы компания решила, что и предложенного внедрить.

Но тридцать инструментов контроля, это же ужасно много!?

А и не говорю, что нужно внедрить их все. Возьмите то, что нужно именно вам. Нужно брать инструмент не потому, что он есть в природе, а потому что он поможет вам больше продавать и вовремя отслеживать тенденции в работе в продавцов. Чтоб понять, кто начал халтурить, кому нужна помощь, кому нужно дополнительное обучение и т.п.

А просто измерять прибыль за месяц разве не проще?

Проще, но это не совсем правильный подход. Прибыль за месяц говорит вам о прошлом, но ничего не говорит о будущем. Что если эта прибыль в следующем месяце не будет такой большой, потому что ушел ключевой клиент или продавцы перестали предлагать клиентам новые продукты? Вам нужно отслеживать происходящие в отделе тренды и тенденции.

Продавцов лучше брать на работу с опытом продаж или без опыта?

Тут каждый сам для себя решает. Я всегда предпочитал в бытность руководителем отдела продаж брать людей с нуля и обучать. Проблема с опытными продавцами в том, что если он ушел из какой то компании, то ушел он оттуда не просто так, а по какой то причине. Кстати, лучше не принимайте на работу продавца, потому что он притащит к вам свою клиентскую базу. Это заведомо нелояльный к компании сотрудник. Сегодня он утащил клиентов у вашего конкурента, а завтра может то же самое сделать и с вами, прихватив ваших заказчиков. Зачем вам это? Принимайте людей с активной жизненной позицией, а клиентскую базу они наработают.

Кстати, продавцы часто не понимают, зачем активными продажами привлекать клиентов, не проще ли дать рекламу, мол пусть наш шеф даст рекламу и клиенты будут сами звонить к нам в офис?

Рекламу как привлечение клиентов конечно же можно и нужно использовать. Но нужно понимать, что среди тех кто сам вам позвонит не будет самых интересных, самых вкусных клиентов. Как говорит народная мудрость «если сам не будешь подходить к красивым девушкам, к тебе будут сами подходить не красивые». И во вторых. Можете быть уверены, такой клиент позвонит не только к вам, но и обзвонит всех ваших конкурентов — будет выбирать самого дешевого.

Я часто слышу от продавцов, да и от коллег бизнес-тренеров, что якобы старые добрые холодные звонки уже не работают. Но это чушь полная. Работают они, просто надо уметь их правильно совершать, обучить персонал и все получится. Конечно это не единственный способ поиска клиентов, но он все еще весьма эффективен.

Предположим сотрудник отдела продаж уехал в отпуск, кому он должен передавать свих клиентов?

Конечно руководителю отдела продаж. Если отдел большой и продавцов много, то старшему менеджеру. Не в коем случае не коллеге. Это опять же снизит процент воровства, во вторых вы будете в курсе, что происходит с клиентами. Если продавец уверяет вас, что новый продукт продать какому-то клиенту не возможно, а вы за время его отпуска взяли и продали — это супер.

Можете дать подсказки как принимать на работу продавцов в активный отдел продаж?

Во первых спросите что предпочитает — «оклад побольше/проценты с продаж поменьше» или «проценты побольше/оклад поменьше». Если выберет второе — замечательно. Спросите сколько он хочет зарабатывать. Когда назовет вам цифру, допустим в 100 000 рублей в месяц — спросите у него, как он думает, сколько ваших продуктов и услуг нужно продать, чтобы получить такую сумму. Спросите, как он собирается искать новых клиентов. НУ и мои любимые 2 вопроса: кто его любимый персонаж в ДОМ-2 и любимая компьютерная он-лайн игра. Если смотрит ДОМ −2 я такого не возьму (но это лично мое мнение), ну а если играет в игры, значит и на работе будет в нее играть.

Кстати, раз уж заговорили про он-лайн игры, как вы считаете, социальные сети нужно продавцам блокировать, чтоб они в них не сидели?

Блокировать бесполезно, потому, что они все равно если захотят туда зайти, то они сделают это через Айфон. Вообще социальные сети, это неплохое место для активных продаж. Тот к кому вы можете не пробиться с помощью холодного звонка, вполне доступен на Фейсбуке или в другой соцсети. Ведь люди заводят аккаунты в соцсетях чтобы найти новые знакомства. Единственно здесь не работает подход, когда вы пишете в личное сообщение человеку сразу предложение купить ваш товар. Надо все делать мягче, сначала подружиться, потом проинформировать, что «кстати, вот это у меня есть может вам нужно?»

Вы проводите корпоративные тренинги для менеджеров по продажам, что люди могут на них получить? Кто чаще всего ваши тренинги заказывает?

Во первых заряд позитива. Во вторых мотивацию на активные продажи. В третьих мощные продвинутые методики для продаж: как для поиска новых клиентов, так и для работы с возражениями, закрытие сделки и т.п. В результате рост объемов продаж, рост маржинальности, рост прибыли. А чаще всего мои тренинги заказывают 2 типа компании: первая те, кому надо мотивировать продавцов на активный поиск клиентов, вторые те чьи продавцы не умеют продавать «по прайс-листу» и постоянно отдают скидки клиентам. Их я учу как перестать это делать. Если у вас рентабельность 10%, а продавец отдает 5% скидки, то вы теряете половину прибыли.

Если вы могли дать самый важный совет руководителю активного отдела продаж, каким бы он был?

Позвольте продавцам продавать. Снимите с них всю бумажную и рутинную работу. Не должен продавец заниматься расчисткой склада, распечатыванием счетов-фактур, общение с бухгалтерией и т.п. вещами. Он должен ПРОДАВАТЬ. Наймите администратора продаж, который снимет с продавцов бумажную работу, вы удивитесь, как изменятся ваши результаты.

Руководитель отдела продаж (телемаркетинг)

  • Контроль и выполнение ежедневных/еженедельных/ежемесячных KPI
  • Формирование и управление отделом продаж
  • Системное обучение сотрудников (тренинги, индивидуальный коучинг, подача эффективной обратной связи, ИПР и т.д.)
  • Мотивирование сотрудников отдела к повышению продаж (опыт внедрения конкурсов по продажам, ИПР, применение доски продаж и других инструментов)
  • Работа исключительно с теплыми клиентами по лидам из интернета (среднее образование, высшее образование, второе высшее, MBA, семинары, бизнес-форумы и т.д.)
  • Контроль эффективности работы с исходящими и входящими звонками каждого сотрудника отдела (в подчинении 10-15 менеджеров)
  • Привлечение новых клиентов (развитие кросс-продаж, допродаж, сбор и обработка рекомендаций)
  • Обеспечение эффективного взаимодействия с другими подразделениями компании
  • Соблюдение и повышение стандартов качества обслуживания клиентов
  • Выполнение регламентированной технологии продаж

Требования:

  1. Опыт управления отделом продаж/группой продаж (телефонные продажи)
  2. Опыт работы с лидами, воронками продаж, конверсией
  3. Клиенториентированность
  4. Вовлеченность в работу
  5. Самомотивация
  6. Системность
  7. Гибкость к изменениям
  8. Проактивный подход к выполнению поставленных задач
  9. Высокая требовательность к себе и сотрудникам
  10. Развитые аналитические способности
  11. Нацеленность на результат
  12. Инициативность

Условия работы:

  • Заработная плата: оклад 100 000 руб. на руки + % от продаж (средний доход – 200 000 руб.);
  • ДМС после первого года работы в компании;
  • Еженедельные награждения лучших сотрудников;
  • Возможность получения бесплатного образования по любому направлению;
  • Навыковые тренинги;
  • Возможность карьерного развития в Холдинге;
  • Посещение крупнейших российских и мировых бизнес форумов;
  • Офис в шаговой доступности от ст.м. Сокол;
  • График: 5/2 с 09:00 до 18:00;
  • Рассматриваем кандидатов из других городов. Иногородним кандидатам предоставляется льготное проживание в общежитии Университета «Синергия».

Контакты:

Зинченко Ольга Алексеевна

Отдел подбора, оценки и развития персонала

Тел.: +7 (495) 800-10-01, доб. 4609

Моб.тел.: +7 (988) 766-95-88

Мотивация продаж: непонятная тенденция перевода отдела продаж из центра дохода/прибыли в центр затрат

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК

При выполнении консалтинговых проектов, а также при общении с участниками семинаров-практикумов я пришел к выводу, что очень большое распространение получила непонятная (лично для меня) система мотивации продаж.

На мой взгляд, вполне логично, когда мотивация сотрудников отдела продаж привязывается к доходу или к прибыли. Ключевые показатели, на основе которых строится система мотивации отдела продаж (впрочем, как и многое другое), зависит от стратегии компании.

Если на определенной стадии развития компании ее стратегия заключается в максимальном увеличении объемов продаж и/или доли рынка (возможно, даже в ущерб эффективности), то ключевым показателем для отдела продаж может выступать выручка. В этом случае такой ЦФО (центр финансовой ответственности) как отдел продаж логично классифицировать как центр дохода.

Если стратегия компании заключается в максимальном наращивании прибыли, то главным показателем отдела продаж может быть прибыль. Только здесь нужно уточнить как должна считаться такая прибыль. В данном случае ЦФО «Отдел продаж» логично классифицировать как центр прибыли.

Зачем нужно классифицировать ЦФО? Дел в том, что уже известна концепция управления различными типами ЦФО.

Понятно, что для каждого конкретного ЦФО в каждой компании нужно будет разрабатывать свои коэффициенты (для мотивации отдела продаж), учитывать дополнительные показатели (помимо основного), различные нюансы и т.д. Но тем не менее общая стратегия управления, оценки деятельности и мотивации для каждого типа ЦФО уже давно разработаны, поэтому их можно брать за основу.

В общем, ответ на вопрос «Что важнее для ЦФО «Отдел продаж»: выручка, маржа или прибыль?» во многом зависит от стратегии компании. Но в подавляющем большинстве случаев отдел продаж логичнее привязывать либо к выручке, либо к марже, либо к прибыли.

Да, могут быть ситуации, когда отдел продаж особо не влияет на выручку и прибыль, но это большая редкость. Такое может быть, например, в компаниях, работающих на b2b-рынках, которые поделены между небольшим количеством очень крупных игроков. Там все клиенты (по крайней мере, крупные) уже распределены между крупными конкурентами, поэтому от усилий менеджеров по продажам мало что зависит.

В таких случаях действительно для отделов продаж можно применять тот подход к системе мотивации, который используется для центров затрат.

Один из подходов к разработке системы мотивации центров затрат заключается в следующем. Для центра затрат определяют ключевые показатели, с помощью которых будут оценивать эффективность его работы. Помимо самих затрат среди таких показателей могут быть и нефинансовые показатели.

Для каждого показателя задаются условия, с помощью которых по факту определяют выполнен показатель или нет. Каждому показателю присваивается вес (значимость). Сумма весов всех показателей равняется 100%.

Для центра затрат определяется максимально возможный премиальный фонд, который по факту рассчитывается с учетом выполнения показателей. Если показатель выполнен, то соответствующая доля (определяется весом показателя) от премиального фонда начисляется, а если нет, то не начисляется.

Таким образом, максимально возможный премиальный фонд заранее определен и центр затрат может получить его в полном объеме (100%) или частично (в зависимости от выполнения показателей).

Такой подход для центров затрат вполне оправдан. Но применять его для мотивации отдела продаж мне кажется, мягко говоря, не очень правильно.

По сути многие компании сейчас именно так и делают. Речь идет о том, что в системе мотивации отелов продаж многих компаний менеджеры по продажам получают не какой-то процент от продаж (или от прибыли, если отдел продаж классифицирован как центр прибыли, а не как центр дохода), а полностью или какую-то часть (в зависимости от выполнения показателей) от максимально возможного премиального фонда, который заранее определен.

Просто в отличие от центров затрат в случае с отделом продаж ключевым финансовым показателем является не затраты, а выручка (доход) или поступление денежных средств от продаж.

Еще раз: такой подход вполне оправдан для мотивации центров затрат. Не нужно, чтобы центры затрат любым способом увеличивали объемы своей работы и как следствие наращивали затраты. Нужно чтобы они выполнили тот объем, который от них требуется, но при этом уложились в затраты и выполнили все качественно и в срок.

Если же применять такой подход к отделу продаж, то получается, что отдел продаж должен выполнить план по продажам (и какие-то другие показатели), чтобы получить фиксированную величину премии.

На следующий период план продаж могут увеличить. Менеджерам по продажам придется работать еще больше, чтобы заработать тот же объем премии. Где логика? Лично я ее не вижу.

Кроме того, нужно учесть, что текучка персонала среди менеджеров по продажам одна из самых высоких. Многие менеджеры по продажам быстро выгорают. Если применять описанную здесь систему мотивации для отдела продаж, то это только усугубит проблему (такая мотивация продаж отбивает охоту продавать больше).

Безусловно, при разработке системы мотивации для отдела продаж можно использовать различные ограничения. Например, устанавливать лимиты на тот же объем продаж. В таком случае менеджеры по продажам будут получать свои проценты от выручки (или маржи, или прибыли) только в том случае, когда их фактические продажи превысят установленный лимит.

Но они все равно будут получать проценты от продаж, а не фиксированную сумму (если, конечно, будет выполнено условие по превышению лимита). В таком случае они будут заинтересованы в увеличении продаж.

В общем, лично я не понимаю логики описанного здесь подхода к мотивации отдела продаж, но я все чаще и чаще стал встречать компании именно с такой системой мотивации продаж.

Письменный перевод

Технический перевод

Профессиональный перевод технический текстов, документов, статей, инструкций. Качественный перевод чертежей, руководств по установке/использованию, сертификатов и др. технических документов.

Юридический перевод

Качественный перевод юридических документов: переводим уставные документы, договоры и контракты, нормативные акты, судебные решения, учредительные и регистрационные документы и многое другое.

Медицинский перевод

Предоставляем услуги медицинского перевода: перевод медицинских текстов, статей, сертификатов, перевод клинических испытаний, инструкций к препаратам, перевод заключений, справок и многое другое.

Перевод документов, бизнес-текстов

Профессиональный перевод документов различных тематик: перевод документов, статей, маркетинговых материалов, перевод брошюр, обзоров, новостных рассылок и др. текстов.

Перевод научно-технических текстов

Качественный перевод научных работ, рефератов, инструкций и техпаспортов и др. технических текстов. Международные стандарты качества.

Перевод бухгалтерской документации

Наше бюро переводов выполняет качественный и точный письменный перевод таких документов, как бухгалтерские отчеты, отчеты о доходах и расходах, декларации и справки о доходах и др. финансовые документы.

Информационные технологии

Мы переводим: инструкции пользователя, инструкции разработчика, ТЗ по локализации ПО, инструкции по эксплуатации и внедрению программного обеспечения и др.

Перевод в нефтегазовой сфере

Перевод финансовой, юридической, технической документации и пр. документов в сфере нефтегаза. Опыт работы с «Газпром», BKE Shelf, Yokogawa, Cameron, UOP и др.

Перевод корпоративных материалов

Перевод новостей, публикаций, интервью, каталогов продукции, внутрикорпоративных материалов, с сохранением единообразия терминологии в соответствии с корпоративными стандартами заказчика.

Перевод проектной документации

Профессиональный письменный перевод проектной документации. Корректировка, верстка, гарантии к переводу.

Перевод книг

Услуги перевода книг на все языки мира. Перевод книг любых тематик: от художественных книг до книг по IT-технологиям и пр.

Перевод рекламы

Перевод и локализация любых рекламных материалов: перевод брошюр, буклетов, новостей, контента сайтов, рассыпной, интервью и т.д. Есть возможность верстки, как доп. услуги.

Перевод текстов для энергетических компаний

Перевод документации, инструкций, сопроводительных юридических документов и др. текстов для энергетических компаний.

Художественный перевод

Профессиональный перевод художественных текстов. Гарантия качества, переводим с/на все языки мира.

Наше бюро письменных переводов готово предложить услуги письменного перевода текстов любой тематики.

Наши менеджеры бесплатно проконсультируют вас и помогут выбрать наиболее эффективный сценарий выполнения проекта.

Исходя из срочности выполнения перевода документации, а также ее особенностей и назначения, мы предлагаем варианты взаимодействия.

мы привлекаем отраслевых экспертов в области перевода, профессиональных редакторов-носителей языка или копирайтеров.

этот тип перевода гарантирует высокое качество итоговых текстов и точность специализированной терминологии.

применяется в большинстве случаев, когда требуется оптимальное соотношение скорости и качества перевода.

востребован в условиях дефицита времени, над текстом работает только переводчик или редактор машинного перевода.

эффективный инструмент быстрого перевода большого объема текста, в том числе в формате PDF или в виде картинок.

Разделять ли продажи и маркетинг

Казнить нельзя помиловать

В McDonalds и Apple маркетинг работает так, что клиенты выстраиваются в очередь и продавцу остаётся только выписать чек. Но большинству компаний приходится заниматься и маркетингом, и продажами: в некоторых бизнесах за это отвечают одни и те же люди, в других — обязанности строго разделены. Как выбрать правильную стратегию? «Секрет» опросил сторонников и противников разделения функций и выяснил, как найти компромисс.

Аргументы «за»

1. Разные должности — разные обязанности

Те, кто выступают за разделение маркетинга и продаж, уверены, что сотрудники этих отделов выполняют разную работу и не могут эффективно следить за всем. «Задача отдела маркетинга — привлечь посетителей на сайт, побудить их к регистрации и ознакомлению с нашей программой. А отдел продаж занимается обработкой полученных лидов. На мой взгляд, это два разных направления, требующие полного вовлечения», — объясняет свою политику строгого разделения маркетинга и продаж исполнительный директор системы поиска тендеров FindTenders.ru Владимир Ивлиев. В своём мнении он убедился после эксперимента, в ходе которого в компании пробовали частично объединить обязанности: сотруднику отдела продаж поставили задачу генерировать регистрации на сайте. Через два месяца руководство проанализировало результаты (регистрации от этого сотрудника помечались в CRM). Выяснилось, что конверсия по таким клиентам была меньше, чем у маркетологов.

2. Хорошего во всём специалиста трудно заменить

Сторонники разделения допускают, что универсальные специалисты существуют, но уверены — их сложно найти, а поэтому лучше не объединять обязанности и не искать многостаночников. «Очень тяжело найти сотрудника, который хорошо умеет продавать и разбирается в маркетинге. Даже если мы найдем такую звезду, то у компании появится слишком сильная зависимость», — говорит гендиректор интернет-магазина фототехники Фотосклад.ру Алексей Банников. В его компании такая звезда нашлась, но после ухода специалиста пришлось полностью перестраивать работу коммерческого отдела. Теперь за маркетинг и продажи отвечают разные люди, и хотя отделы плотно работают между собой (совместно разрабатывают акции и ведут переговоры с вендорами), Банников не видит возможности объединить обязанности.

3. Совместные продажи и маркетинг хороши только на старте

Обычно в стартапе основатель берёт на себя роль и маркетолога, и продавца — или нанимает одного специалиста заниматься этими вещами. Такое положение вещей, уверены приверженцы разделения функций, не может сохраняться долго, если компания растёт и планирует развивать свой продукт. «Если компания небольшая, предлагает простую услугу или товар и не стремится изменить своё положение на рынке, то функции продавца и маркетолога может объединить в себе даже один сотрудник. Но чем сложнее услуга, тем требовательнее запросы к обслуживающим её интересы специалистам», — считает директор департамента развития компании «ТБН Логистик» Эдуард Казаков. Если услуга сложная и многоуровневая, он советует с самого начала разделять продажи и маркетинг — так 21 год назад поступили и в «ТБН Логистик», занимающейся международными грузоперевозками.

Аргументы «против»

1. В работе на потребителя слияние функций выгоднее

В B2C маркетинг и продажи неразрывно связаны, уверен директор по маркетингу и совладелец сервиса уборки квартир Qlean Роман Виас. В его компании маркетинг совмещён не только с продажами, но и с рекламой, а также набором сотрудников — клинеров. «Что работает в маркетинге — работает и в продажах: ограниченность предложения, таргетированные скидки, знание продукта, выявление потребностей клиента. Разница лишь в том, что продажники делают это по телефону», — объясняет Виас. По его словам, в компаниях, которые разделяют продажи и маркетинг, отделы не согласовывают действия, и в итоге получают плохие результаты. При этом ответственного за провал не найти. Тем не менее Виас признаёт, что такой подход выгоден только в B2C — в том случае, когда компания работает в B2B, продажи и маркетинг эффективнее разделить. Причём маркетологи должны готовить почву для продавцов и развивать бренд.

2. В небольшой компании совмещать продажи и маркетинг эффективнее

На первых порах лучше не плодить должности, а объединить задачи — так считают некоторые стартаперы. Пока сотрудников мало, у них не так много задач одного направления, зато работа сразу с продажами и маркетингом поможет закрыть все потребности компании. Так устроена работа в краудсорсинговом сервисе для розничных сетей Wowworks: одни и те же сотрудники занимаются поиском и работой с клиентами, изучением рынка, разработкой новых услуг, мониторингом потребностей клиентов и исполнителей. «На текущем этапе развития нашей компании это эффективно, но по мере роста компании и внедрения новых продуктов будет необходимо разделить эти функции, так как их качественное совмещение станет невозможным», — признаёт сооснователь Wowworks Анна Канакова.

Но даже рост компании не всегда показывает необходимость в разделении продаж и маркетинга. Основатель сервиса по созданию landing page для бизнеса LPgenerator Артём Кабалкин рассказывает, что в их компании решение создать отдел продаж пришло только после четырёх лет работы. «Основным двигателем продаж для нас являются входящие лиды, которые генерирует маркетинг, так что необходимости в отделе продаж просто не возникало. Когда он только появился, первое время это даже не приводило к увеличению нашей выручки», — делится Кабалкин. По его словам, после экспериментов в компании пришли к следующей схеме — продавцы подталкивают сомневающихся клиентов к заключению сделки.

Компромисс

В качестве компромисса многие предпочитают не объединять маркетинг и продажи в компании, а просто подчинять их одному руководителю. Так сотрудники продолжают выполнять разные обязанности, но не перетягивают одеяло на себя. Генеральный директор PR-агентства «Гуров и партнеры» Филипп Гуров приводит в пример фирму-разработчика программного обеспечения для органов власти и крупного бизнеса, которую консультировала его компания. В фирме маркетинг и продажи взаимодействовали неэффективно: лиды передавались в отдел продаж, но дальше зависали. Продавцы жаловались на нехватку материалов, необходимость в обучающих курсах, иногда даже отказывались ехать в регионы под предлогом отсутствия средств на командировки. Решением стал перевод отделов в один офис и их подчинение коммерческому директору. Финансовые показатели улучшились уже через два месяца (дополнительно удалось обеспечить продажи более, чем на 10 млн рублей), так как сотрудники сконцентрировались на доведении сделок до конца.

К подобному решению прибег гендиректор компании «МегаДом» Максим Тарский. Его компания маленькая, в ней пять менеджеров по продажам и один маркетолог — все они подчиняются коммерческому директору. «Мы разделили функции, потому что отдел продаж обычно очень инертен в изменении своей работы. А маркетинг вносит изменения постоянно. Отделив одну функцию от другой, мы получили большую гибкость, а общий руководитель позволил не биться на совещаниях, а быстро принимать решения по внедрению новых инструментов», — объясняет Тарский. Похожая модель действует в коммуникационной группе iMARS Communications: там руководители проектов выполняют функции и маркетологов, и продавцов (также они занимаются пиаром, аналитикой и организацией мероприятий). «Мы всегда приветствуем, когда наши руководители проектов работают еще и как менеджеры по продажам. Это очень важно как с точки зрения повышения своего профессионализма, так и с точки зрения привлечения дополнительных клиентов», — поясняет президент iMARS Communications Владимир Ступников.

Общий руководитель сможет способствовать тесному взаимодействию продавцов и маркетологов, что является одним из главных условий эффективного бизнеса. Маркетинг и продажи друг без друга продуктивно работать не могут — в этом сходятся и сторонники, и противники разделения функций. Исполнительный директор рекламного агентства «Биплан» Евгений Карюк вспоминает тот период работы, когда в компании существовал только отдел продаж: специалисты довольно успешно продвигали продукт на рынке, но не успевали следить за конкурентами и работать над позиционированием бренда. Многие процессы выполнялись поверхностно (например, модернизация сайта, ранжирование клиентов), а до некоторых не доходили руки вообще. Но после того, как в компании появился маркетолог — а этот сотрудник как раз вырос из отдела продаж — эффективность бизнеса выросла. Первые результаты взаимодействия с отделом продаж появились уже через два месяца.

Как построить отдел продаж, который будет продавать

Как построить отдел продаж, который будет продавать

Любой коллектив состоит из разных специалистов. Эти люди отличаются между собой коммуникационными навыками и лидерскими качествами. Дополнительные отличия – психологический тип личности, уровень квалификации и образование. Естественно, что без должного руководства эти люди имеют все шансы не сработаться.

Ваша задача, как руководителя, — получить работоспособное эффективное подразделение. Для этого придется научиться формировать эффективную команду и балансировать ее состав.

Построение отдела продаж – одна из самых ответственных задач для любого руководителя. От него зависит прибыльность компании и успешность любого проекта. Структура отдела влияет на то, сможет ли команда выполнять взятые на себя обязательства и увеличивать продажи компании.

Секреты построения отдела продаж

Давайте определим, по каким принципам происходит создание отдела продаж. Чтобы он успешно функционировал, важно знать секреты построения эффективного подразделения. Такой отдел гарантированно будет давать результат. Итак, какова структура отдела продаж и как быстро организовать работу коммерческой службы, расскажем ниже.

Балансировка отдела

Начнем по-порядку. Изначально определим структуру успешного отдела продаж. Подразделение включает в себя:

• Лидеров. К их числу относятся лучшие опытные кадры. Это самая малочисленная группа.
• Исполнителей. Это средняя по численности участников группа.
• Новичков. В любом подразделении их больше всего. К ним относятся продавцы, которые осваивают тонкости профессии.

Представители каждой группы имеют одинаковые функциональные обязанности. Все они привлекают клиентов и оформляют заявки. Еще они обрабатывают заказы и ведут документацию. Но результативность у всех разная. Принадлежность сотрудника к той или иной категории определяется уровнем продаж за определенный период времени.

Как же построить отдел продаж по такому методу? Используем следующие принципы:

1. Количество самых лучших исполнителей не должно быть выше численности исполнителей.
2. Все вакансии продавцов должны быть закрыты.
3. Проводите регулярно тестирования на предмет соответствия сотрудника той или иной категории.
4. Поощряйте самых перспективных работников.
5. Депремируйте неэффективных специалистов.
6. Постоянно доукомплектовывайте штат новичками.

Депремирование сотрудников как способ создания эффективного отдела продаж

При формировании отдела продаж вы должны четко понимать, от чего зависит результативность работы в команде. На этот параметр не влияет возраст и пол человека. Профессионализм продавца определяется качеством его способности к обучению.

Эффективный сотрудник:

• быстро вникает в работу;
• перенимает практику коллег;
• участвует в процессе генерации новых идей;
• правильно оформляет документацию.

Но формирование отдела продаж исключительно из высокоэффективных продавцов – сложная задача. Поэтому целесообразно воспользоваться услугами более медлительных, но старательных людей. Представителей со средней успеваемостью и новичков нужно отдавать под наставничество лидеров. Это позволит менее опытным специалистам перенять практику профессионалов. В итоге общее количество продаж в отделе удастся нарастить. Это позволит повысить результативность всей структуры.

Как построить эффективный отдел продаж, используя мотивацию?

Построение отдела продаж невозможно представить без мотивации. Если вы регулярно недооцениваете работу специалистов, то можете не ожидать от них полной отдачи. Можно забыть и о создании отдела продаж с хорошей результативностью. Недовольные кадры будут искать новое место работы. У вас будет постоянно возникать проблема текучести кадров. У оставшихся сотрудников не будет стимула для перехода между группами.

Вы можете использовать следующую схему для мотивации своих сотрудников:

• фиксированный процент продаж для всех групп;
• разный уровень оклада для каждой категории.

Пример начисления «несгораемой суммы» при неудовлетворительной работе:

• новички будут получать 15 000 руб.;
• исполнителям можно выплачивать 25 000 руб.;
• продвинутым сотрудникам назначаем 40 000 руб.

Как действует схема перехода в новую группу? Чтобы подняться на уровень выше сотруднику нужно показывать высокие результаты. Делать это надо на протяжении полугода. Объективно неэффективные специалисты опускаются на уровень ниже. Сотрудник получал голую ставку три месяца? Это кандидат на перевод в группу с низшим рангом.

Нематериальная мотивация.

Корпоративные мероприятия и оплата сотовой связи – способы мотивации всех сотрудников. А вот технические новинки, внеплановый отпуск, гибкий график работы можете применять для поощрения лучших менеджеров.

Менеджеры по продажам — кто они?

Максимально эффективно будет формировать отдел продаж из экономистов и технарей. Первая категория работников понимает бизнес-схемы и экономические взаимосвязи. Эти люди мыслят глобально и способны видеть картину целиком. Вторая группа — отличается скрупулезностью и готовностью адаптироваться под потребности клиента. На стартовые позиции чаще всего приходят люди без опыта продаж, не спешите их «отсеивать», лучше разработайте гибкую систему адаптации персонала, используйте наставничество, обучайте.

За этот период сотрудник может освоить техники продаж, нюансы работы, перенять опыт коллег. Также он внедряет в свою работу сценарии работы с возражениями. Он учится подстраиваться под клиента в телефонных переговорах. Срок освоения профессии зависит от личных коммуникативных навыков, но огромное значение имеет и целеустремленность продавца.

По результатам работы за отчетный период можно принимать решение о переводе его на должность ведущего менеджера. «Лучшим продавцам» можно предложить вакансии менеджера по работе сведущими клиентами. А самого перспективного работника целесообразно перевести на должность регионального директора.

Построение отдела продаж – ответственное мероприятие. При правильной организации работы вы улучшите показатели отдела и всей компании. Разрабатывайте собственную структуру сэйлз-отдела или воспользуйтесь предложенной, внедряйте собственные наработки и добивайтесь желаемого результата. Главное — не пускайте этот процесс на самотек. Конечно, есть «продавцы от бога», но никто вам не мешает сделать из своего отдела продаж образец для подражания.

Смотрите еще:

  • Налоговая киров возврат ндфл Юридическая компания «Правовой СтандартЪ» г.Киров Декларации 3-НДФЛ по возврату налогов Если вы являетесь плательщиком налога на доходы с физических лиц (НДФЛ), то по истечении налогового периода, вы имеете право подать налоговую декларацию по форме 3-НДФЛ и вернуть 13% с сумм лечения, […]
  • Учет амортизации и износа основных средств в рк Учет амортизации и износа основных средств в рк Определение нормы износа от предполагаемого срока эксплуатации. Например: Предприятие приобрело станок стоимостью 150 000 тенге. Его предполагаемая эксплуатация составляет 8 лет. Определить годовую и месячную норму износа, а так же месячную […]
  • Земельный участок коломна Купить земельный участок в Коломне Сегодня 12:20 | Купить землю в Коломне Продам участок 15 соток ЛПХ в п.Проводник свет по границе подъезд грунтовой 100 метров в перспективе подвод газа, рядом лес,пруды. Сегодня 12:20 | Купить землю в Коломне Продам два смежных участка по 12 соток […]
  • Без свидетелей в алкотестер Освидетельствование на алкогольное опьянение Уже более года утверждена инструкция, согласно которой выявляют нетрезвых граждан за рулем. В ней четко написано: человек за рулем не имеет права находиться, если уровень алкоголя более чем 0,2 промилле (около 40г спиртного на 80кг тела). […]
  • Фз-44 статья 93 с изменениями Закупка у единственного поставщика: отвечаем на злободневные вопросы наших читателей. Часть 15 Татьяна Вихрова, старший специалист учебно-методического отдела Учебного центра Ассоциации электронных торговых площадок Закупки у единственного поставщика привлекательны для заказчиков […]
  • Как вычесть ндс из суммы на калькуляторе Как правильно высчитать 18% НДС из суммы? Высчитать НДС можно различными способами в зависимости от того, с какой суммы рассчитывается искомое значение. Так, можно высчитывать НДС от суммы с налогом и без него. Как посчитать налог в 18% с суммы без НДС Самой простой является такая […]
  • Алименты вычет из зарплаты Удержание алиментов Чтобы алиментные средства, установленные к выплатам, удерживались из заработной платы, необходимо наличие на то документального основания: исполнительного документа, выданного на основании судебного решения или постановления (если это судебный приказ); […]
  • Лишили права управления тс Лишение водительских прав в 2018 году За что могут лишить водительских прав? Лишение прав предусматривает несколько статей КоАП РФ. Ниже приведен неполный список наиболее распространенных нарушений с классификацией в зависимости от срока наказания. Лишение на срок до 3 месяцев […]
Записи созданы 5881

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх